他們的名片上永遠都是Founder—雖然公司名字總變，他們嘴里總是冒出最新的概念，做的事情和產品總是在與硅谷同步，他們每天都在為騰訊忽然出現而憂心忡忡，他們過去的履歷完整，目前有一個看起來不錯的明星團隊，以及一款看起來不錯的明星產品……但值得注意的是：他們從來沒有真正成功過。
“唱吧”現在是移動互聯網上最火的應用，確實如此，陳華“唱吧”的爆紅堪稱屌絲連續創業者逆襲。但需要注意的是，陳華還沒有成功過，不論酷訊，還是“唱吧”。陳華是個好產品經理，但是不是好CEO還需要再次驗證，畢竟有酷訊的前科，何況互聯網行業里曇花一現的好產品多了去了。
我說這些絕對不是和陳華過不去，相反很佩服他的創業精神，如此烏鴉嘴是希望他在連續創業的路上能夠有所成。因為同陳華一樣，互聯網行業有很大一部分公司的CEO們都是有過不止一次創業經歷的連續創業者，他們的名片上永遠都是Founder—雖然公司名字總變，他們嘴里總是冒出最新的概念，做的事情和產品總是在與硅谷同步，他們每天都在為騰訊忽然出現而憂心忡忡，他們過去的履歷完整（不錯的職業和創業經歷，有經驗有積累），目前有一個看起來不錯的明星團隊，以及一款看起來不錯的明星產品，VC們也很青睞他們（因為他們失敗過，而且之前所有的錯誤已經被上一家VC買過單，投他們的贏面要高于初次創業者，所以他們很容易融資），但值得注意的是：他們從來沒有真正成功過。
雖然他們渴望成功，但他們屢戰屢敗，這樣的連續創業者，他的連續創業只是一次又一次的早泄，或是習慣性流產—不能孕育一個健康的孩子，也不能帶給同伴們（VC、追隨者等）一次完整的高潮。
中國企業在過去30年的發展歷程里（互聯網行業是10多年），只有少數如聯想等企業進行了世代更替，大部分企業基本上都處于創始人還在一線的階段。這就意味著很多創業成功的創始人并沒有再次創業的動力和基礎。
目前我們看到的連續創業者來源基本上是三大類：
1.某個成功企業的創始人之一，在參與創辦的企業獲得階段性勝利后，重新出來創業是希望通過主導一次成功的創業，來證明自己的成功不是僥幸；
2.創業不止一次，但之前的經歷都是失敗，他們希望這一次有逆襲的機會；
3.經營的公司被大企業收購后，不愿轉化成職業經理人，過了鎖定期后重新創業的。
我非常尊敬創業者，尤其是那些創業精神爆棚的連續創業者們，但說句老實話，對上述第一、第三兩類連續創業者的前景，我謹慎看多，對第二類連續創業者，我謹慎看空。當然這三類中都有成功的案例，比如第一類里的漢庭CEO季琦（參與和主導創辦了3個上市公司—攜程、如家、漢庭），第二類里的巨人董事長史玉柱（巨人失敗后，東山再起做了腦白金，以及巨人游戲）。但這些成功的案例都不具有示范作用，因為這些成功只是小概率事件，更多的連續創業者們還在失敗與成功中徘徊，以及第三類里的360CEO周鴻祎（賣掉了一手創辦的3721后，又創辦了360并上市），人人網CEO陳一舟（賣掉了ChinaRen后，用了1萬小時后把人人網帶上市）。
與張朝陽、丁磊、馬化騰、李彥宏式一次成功的企業家相比，季琦、陳一舟、史玉柱等成功的連續創業者有很多的不一樣，這些不一樣構成了他們之間的光年區別，也是他們無法逾越（或必須逾越）的阿喀琉斯之踵。
對于第一類連續創業者，他們上一次的創業確實成功，雖然他們只是參與，但他們親身經歷了一個企業從初創到成功的全過程，在這個過程中他們積累了人脈、資源、團隊、經驗、資金，當然更多的是信心。這一次他們想完完全全地主導一個企業從創辦到成功的過程，來證明他們也有主導的能力，而且上一次成功不是僥幸。
我謹慎看多，而不是完全看多的原因是：
1.有了上一次成功的光環，以及隨之而來的生活富足，是否有當時的動力和賭性，是否還有創業者的初心，如今歸零能否有足夠的心態來適應，這是非常關鍵的；
2.上一次創業成功的經歷里，他們也許更多的是主管某一領域，如今單飛，要面臨的是獨自當家后的所有問題一個人扛，是否具備真正控盤、領導一個企業的方方面面的能力，或者能否在短時間內補充；
3.上一次成功的機遇和成功要素是否完全具備或者完全獲取，也是這一類連續創業者需要思考的，要重新找到戰場并且勝利是一大挑戰。這三點是目前很多第一類連續創業者需要解決的問題，也是很多第一類創業者栽跟頭的原因。
我謹慎看空第二類連續創業者的原因是，這些連續創業者的本質是連續失敗者，他們的特點是能夠發現機會，也能一開始做出一個好產品，或者探索出一個好的商業模式，但他們與張朝陽、季琦們有一個重要區別是，他們很難依托這個好產品和這個好的商業模式建設一個好公司，處理好與資本的關系，管理快速成長的團隊，把握公司發展的節奏，能夠隨著用戶需求的變化而變，進一步把今天的地位構筑成明天的地位。
拉手網的吳波，15年做了5個公司，雖然不是第一個做團購的，但在第一個階段的比拼中后發先至，融到了大額資金占據了團購網站的領先位置，但在把拉手網從一個好模式帶往一個好公司的路上栽了跟頭，沒有把握好公司的發展節奏，沒有在過程中修正商業模式，或者尋找到一個好靠山來提供轉型空間，最后黯然掛冠而去。
“唱吧”的陳華也是一個很有意思的例子。2005年底，他和吳世春針對春運買火車票困難開發了酷訊，上線3個月就融到了聯創的200萬美金，半年后又融了千萬美金，酷訊也從最初的火車票搜索擴展出了房產、招聘、特價機票、汽車等等搜索頻道，弄得當時谷歌百度都很是緊張。但兩年下來，酷訊在從好產品到好公司的路上遇到了大麻煩，陳華和吳世春先后離職，就連百度百科上寫的酷訊創始人都讓位給了現任CEO張海軍?！俺伞避f紅后，我建議陳華找到酷訊失敗的原因，不要簡單歸結于當年年輕沒經驗，不然“唱吧”也會在從好產品到好公司的路上摔跤。
在中國的互聯網行業里，任何一款好產品或者好的商業模式出現，馬上就會有無數個模仿者出現，而且騰訊這樣的大家伙們都有隨時擠進來的可能。何況市場瞬息萬變，用戶的需求也是動態調整，在這樣的環境下好運營比好產品重要得多了，好產品不是壁壘，好運營才是，很多時候失敗都是失敗在運營上。
于第三類連續創業者來說，他們上一次創業的結局是賣個大公司，此次重新入場有些是希望能夠彌補上一次的遺憾，做一個大公司；有些是享受從0到100人的過程；有些是享受一段時間的人生后又發現了一個創業的好機會（或者是硅谷又出了一個新模式）。對于此類連續創業者的謹慎看多，是因為這些人更多的是價值發現者，難聽點就是投機客，也就是說他們總有非常多的靈感，先人一步發現機會，但可惜的是在發現價值后沒有進一步地去創造價值，讓價值增值，最后只能扼腕嘆息。
大旗網董事長王定標，他連續創業6次得到IDG的5次投資，每次都能捕捉到市場機會并立即跟進，但他除了目前正在經營的大旗網外，其他幾次創業不是失敗就是中途過早退出，完全沒有享受到創業紅利。還有被外界冠以“硅谷同步助手”之名的王興，從開始做中國版的Facebook—校內網，到中國版的推特—海內、飯否，一直到中國版的Groupon—美團網，他每次都能最先發現機會，但可惜的是前幾次搶占先機的價值發現都沒有到價值創造的層面，只能看著據說200萬美金賣掉的校內網成了陳一舟市值十幾億美金的人人帝國的主體部分。
而在這個層面，張朝陽就是一個價值發現者升級為價值創造者的正面例子。張朝陽1996年回國創業，到了1998年2月推出搜狐，這中間的艱辛何止15個月的黑暗前傳，12年下來絕對是苦忍的歷程：長期沒有贏利模式持續虧損，流血上市后股價跌到1美金以下，承受多年門戶老二的封號，今天又被微信和微博打了兩記耳光。但張朝陽把搜狐做成了一個偉大的公司：
1.在互聯網風起云涌的變化中沒有掉隊，搜狐無論是營收還是地位還處于行業第一線；
2.矩陣式業務結構也許在將來搜狐系會有5家上市公司（搜狐、暢游、搜狗、搜狐視頻、焦點網）；
3.讓搜狐成為互聯網行業的黃埔軍校（古永鏘的優酷、李善友的酷6、龔宇的奇藝等）。
陳一舟也扮演了一個價值增值者的正面例子，他在經歷過ChinaRen及之后的一次不成功的創業后，找到了創業成功的法則：“1萬小時定律”、“融足夠的錢”（陳一舟曾言：反正錢還是搞得越多越好，即使不需要，如果有人送錢來了，你也接著，因為需要的時候就沒人給你了，有錢了就可以做更多的事）”。在嘗試了2005年到2008年互聯網領域所有的商業模式后，他用從王興手里買下的校內網作為主體進行增值，打造了市值10多億美元的社交帝國人人網。
從價值發現者到價值創造者和增值者，是衡量連續創業者們是否成功的一個重要標志，也是考驗連續創業者人性升級的一個重要的坎，很多連續創業者們都能靈感一現地抓住很多機會，這即便是成功的企業家和成功的連續創業者也不一定抓得住的，但后者一旦抓住一個就死扛到底，直到有大成。個中秘訣，從張朝陽和陳一舟的成功經驗里我們足以找到，當然不要被他們展露的那些東西所迷惑。